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《细节决定成败》

第21节:被忽略的细节

里森对巴林银行总部报喜不报忧,将"88888"账户中累积的亏损隐瞒,只将获利的交易上报。1994年,在巴林集团税前营业利润的3700万英镑中,有2850万英镑来自里森的套利业务,他因而被银行高层视为明星交易员,银行高层尽可能地满足里森的需求,使得原有的内部审计对里森失效。
1995年1月11日,新加坡期货交易所的审计与税务部致函巴林银行,提出他们对维持"88888"号账户所需资金问题的一些疑虑,而此时里森每天要求伦敦汇入1000多万英镑支付其追加保证金,可这些问题仍然没有引起巴林银行高层的怀疑。监管不力不仅导致了巴林银行的倒闭,也使其3名高级管理人员受到法律惩处。
1995年1月份,里森看好日本股市,分别在东京和大阪等地买了大量期货合同,指望在日经指数上升时赚取大额利润。谁知天有不测风云,日本坂神地震打击了日本股市的回升势头,股价持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨,而其自有资产只有几亿美元,巨额亏损难以抵补,这座曾经辉煌的金融大厦就这样倒塌了。
○一些被忽略的细节
1992年3月,巴林银行的一份内部传真就提出警告:"我们正处于一种可能造成灾难的危险境地。我们的制度缺陷将造成财务亏损或失去客户的信任,或两者兼有。"但这一警告没有受到重视。
1993年英格兰银行允许巴林银行在大坂的股票交易中突破规定不得超过25%的限制。
截止到1993年12月的15个月中,新加坡期货公司的交易活动造成的损失为1900万英镑,但上报利润是900万英镑。如此谎报利润竟未被发现。
从1993年底开始,对里森的专门交易负有责任的罗思•贝克和作为股本产品部门负责人并对股本产品的风险承担责任的玛丽•沃尔兹,两人都对新加坡期货公司的交易性质或是否可能获利等都不真正了解。
1994年7月至8月巴林内部审计报告提出了职责分开的具体建议,但这些建议未得到实施。
1995年1月11日,新加坡期货交易所的审计与税务部致函巴林银行,提出他们对维持"88888"号账户所需资金问题的一些疑虑,而此时里森每天要求伦敦汇入1000多万英镑支付其追加保证金。可这些问题仍然没有引起巴林银行高层的怀疑。
里森为隐瞒损失,曾假造花旗银行有5000万英镑存款,但没有人去核实一下花旗银行的账目。
1994年7月,在里森的损失达到5000万英镑时,巴林银行总部曾派人调查里森的账目,资产负债表也明显记录了这些亏损,但巴林银行高层对资产负债表反映出的问题视而不见,轻信了里森的谎言。
1994年3月巴林董事长彼得•巴林发表过一段评语,认为资产负债表没有什么用,因为它的组成在短期间内就可能发生重大的变化。
1995年2月,巴林银行在日本大坂股票交易所承受的风险已高达73%,在新加坡高达40%。3."一个连简历都保管不好的人
是管理不好一个部门的"《武汉晨报》有这样一份报道,江汉大学应届毕业生陈某因为一份简历而使他在应聘时栽了跟头。
事情的经过是这样的:参加招聘会的那天早上,小陈不慎碰翻了水杯,将放在桌上的简历浸湿了。为尽快赶到会场,小陈只得将简历简单地晾了一下,便和其它东西一起,匆匆塞进背包。
在招聘现场,小陈看中了一家深圳房地产公司的广告策划主管岗位。按照这家企业的要求,招聘人员将先与应聘者简单交谈,再收简历,被收简历的人将得到面试的机会。
轮到小陈时,招聘人员问了小陈三个问题后,便向他要简历。小陈掏出简历时才发现,简历上不光有一大片水渍,而且放在包里一揉,再加上钥匙等东西的划痕,已经不成样子了。小陈努力将它弄平整,递了过去。看着这份伤痕累累的简历,招聘人员的眉头皱了皱,还是收下了。那份折皱的简历夹在一叠整洁的简历里,显得十分刺眼。
三天后,小陈参加了面试,表现非常活跃,无论是现场操作PHOTOSHOP,还是为虚拟的产品做口头推介,他都完成得不错。在校读书时曾身为学校戏剧社骨干社员的小陈,还即兴表演了一段小品,赢得面试负责人的啧啧称赞。当他结束面试走出办公室时,一位负责的小姐对他说:"你是今天面试者中最出色的一个。"
然而,面试过去一周后,小陈依然没有得到回复。他急了,忍不住打电话向那位小姐询问情况。小姐沉默了一会,告诉他:"其实招聘负责人对你是很满意的,但你败在了简历上。老总说,一个连简历都保管不好的人,是管理不好一个部门的。"
不只是新毕业的学子们要注意这些,在工作岗位上的员工更要把小事做细。一些不经意中流露出来的"小节"往往能反映一个人深层次的素质。
在我做CEO的LF涂料公司,有一位主管会计,平时干活还算麻利,但当我去她的办公室时,发现她的桌子上乱作一团。我当时并没有批评她,当我第二次、第三次去她办公室时,看到她的桌上依然如故。我直觉判断:这个人不适合做主管会计。果然,干了七个月后事实证明,这个人确实不行,我只好给她换了一份岗位。
我们公司用人的时候,的确很注意干部和员工的"小节"问题。去年,我们公司招聘来一位很有才气的部门经理,按照公司的设想,本打算把他培养成公司的副总,但一件"小事"让我放弃了这种想法。有一次,我们公司七个人的管理团队到郑州建样板市场,当我们下飞机后,其余六个人都提着办公用品等行李,而这位经理却空手而去;两周后我们离开郑州返回时,其余六人还都是大包小裹的,他依然是空手而行。从这件事上,我判断出此人不能重用。第一次没提行李,可以用大意或疏忽来解释,而一再发生此事,只能说明这样的干部要么没有团队精神,不善合作;要么是很自私的人,没有责任感。

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第22节:不经意的细节

当然,我们用人是有标准的,平时一些不经意的小事,并不是用标准能衡量出来的,但它却能反映出一个人真实的东西。
展示完美的自己很难,需要每一个细节都完美;但毁坏自己很容易,只要一个细节没注意到,就会给你带来难以挽回的影响。
一个不经意的细节,往往能够反映出一个人深层次的修养。4.50亿分之一的氯霉素含量
导致出口退货浙江某地用于出口的冻虾仁被欧洲一些商家退了货,并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门从1000吨出口冻虾中查出了02克氯霉素,即氯霉素的含量占被检货品总量的50亿分之一。经过自查,环节出在加工上。原来,剥虾仁要靠手工,一些员工因为手痒难耐,用含氯霉素的消毒水止痒,结果将氯霉素带入了冻虾仁。
这起事件引起不少业内人士的关注:一则认为这是质量壁垒,50亿分之一的含量已经细微到极致了,也不一定会影响人体,只是欧洲国家对农产品的质量要求太苛刻了;二则认为是素质壁垒,主要是国内农业企业员工的素质不高造成的;三则认为这是技术壁垒,当地冻虾仁加工企业和政府有关质检部门的安全检测技术,太落后于国际市场对食品质量的要求,根本检测不出这么细微的有毒物。而我认为,这50亿分之一的数据,正好给了我们一个重要提示:错误,只要是错误,无论如何细小,都可能造成偌大的损失。
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。
--张瑞敏5.T28手机使爱立信输掉中国市场
有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并世称雄于世界移动通讯业。但自1998年开始的3年里,当世界蜂窝电话业务高速增长时,爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%,即使在中国市场,其份额也从1/3左右迅速地滑到了2%!爱立信在中国的市场销售额一日千里地从手机销售头把交椅跌落,不但退出了销售三甲,而且还排在了新军三星、菲利浦之后。在中国这样一个快速成长的市场上,国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎,但爱立信却在这块风水宝地上失去了它往日的辉煌。
2001年,在中国手机市场上,大家去买手机时,都在说爱立信如何如何不好。当时,它一款叫做"T28"的手机存在质量问题。这本来就是一种错误,但更大的错误是爱立信漠视这一错误。"我的爱立信手机的送话器坏了,送到爱立信的维修部门,很长时间都没有解决问题;最后,他们告诉我是主板坏了,要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里,只花25元就解决了问题。"这位消费者确切地说出了爱立信存在的问题。那时,几乎所有媒体都注意到了"T28"的问题,似乎只有爱立信没有注意到。爱立信一再地辩解自己的手机没有问题,而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而,市场不会去探究事情的真相,也不给爱立信以"伸冤"的机会,无情地疏远了它。
其实,信奉"亡羊补牢"观念的中国消费者已经给了爱立信一次机会,只不过,爱立信没能好好把握那次机会。
1998年,《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机在中国市场上的质量和服务问题,引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评,而且,爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888,居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时,轻易不表态的电信管理部门的声明,证实了此事。至此,爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信一如既往地采取掩耳盗铃的方式来解决问题。据当时参加报道的一位记者透露,爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴;爱立信广州办事处主任还心虚嘴硬地狡辩:我们的手机没有问题!既然选择拒不认错,爱立信自然不会去解决问题,更不会切实去做服务工作。
质量和服务中的缺陷,使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。
一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。
--克劳斯比6.一顿奢侈的晚餐吓走了外商
东北某国有企业与一家美国大公司商谈合作问题,这家企业花了大量功夫做前期准备工作。在一切准备就绪之后,公司邀请美国公司派代表来企业考察。前来考察的美国公司的代表在这家企业领导的陪同下,参观了企业的生产车间、技术中心等一些场所,对中方的设备、技术水平以及工人操作等,都表示了相当程度的认可。中方工厂非常高兴,设宴招待美方代表。宴会选在一家十分豪华的大酒楼,有20多位企业中层领导及市政府的官员前来作陪。美方代表以为中方还有其他客人及活动,当知道只为招待他一人之后,感到不可理解。美国代表在回国之后,发来一份传真,拒绝与这家中国企业合作。中方认为企业的各种条件都能满足美方的要求,对代表的招待也热情周到,却莫名其妙地遭到美方拒绝,对此也相当不理解,便发信函询问。美方代表回复说:"你们吃一顿饭都如此浪费,要把大笔的资金投入进去,我们如何能放心呢?"
对于这家东北企业来说,能得到一笔巨额投资对于其未来发展具有重要作用,所以这次合作是一件大事,但这件大事却因为一顿饭的"小节"而毁于一旦。

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第23节:细节的实质

如果说吃饭是一种"小节",那么随地吐痰就更是一种小节了,但这种小节却使一家制药厂失去了一次大的机会。
○一口痰终止了外商谈判
国内有一家药厂,准备引进外资,扩大生产规模。他们邀请德国拜尔公司派代表来药厂考察。在进行了短暂的室内会谈之后,药厂厂长便陪同这位代表参观工厂。就在参观制药车间的过程中,药厂厂长随地吐了一口痰。拜尔公司的代表清楚地看到了这个场景便马上拒绝继续参观,也终止了与这家药厂的谈判。
在这位代表看来,制药车间对卫生的要求是非常严格的,作为一厂之主的厂长都能随地吐痰,那么员工的素质可想而知!与这样的药厂合作,如何保证产品的质量呢?
中国走上市场经济的道路,不仅需要体制的改变,而且需要文明形态和国民行为的改变。
--赵英(中国社科院教授)
第四部分
用心才能看得见
--细节的实质
第四部分细节的实质[][][][]细节决定成败[]1.王永庆是如何掘到第一桶金的
--细节是一种创造成功者与失败者之间究竟有多大差别?人与人之间在智力和体力上差异并不是想象中的那么大。很多小事,一个人能做,另外的人也能做,只是做出来的效果不一样,往往是一些细节上的功夫,决定着完成的质量。台湾首富王永庆就是从细节中找到成功机会的人。
王永庆早年因家贫读不起书,只好去做买卖。1932年,16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。当时,小小的嘉义已有米店近30家,竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆,只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚,规模最小,更谈不上知名度了,没有任何优势。在新开张的那段日子里,生意冷冷清清,门可罗雀。
当时,一些老字号的米店分别占据了周围大的市场,而王永庆的米店因规模小、资金少,没法做大宗买卖;而专门搞零售呢?那些地点好的老字号米店在经营批发的同时,也兼做零售,没有人愿意到他这一地处偏僻的米店买货。王永庆曾背着米挨家挨户去推销,但效果不太好。
王永庆感觉到要想米店在市场上立足,自己就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。仔细思考之后,王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。
20世纪30年代的台湾,农村还处在手工作业状态,稻谷收割与加工的技术很落后,稻谷收割后都是铺放在马路上晒干,然后脱粒,砂子、小石子之类的杂物很容易掺杂在里面。用户在做米饭之前,都要经过一道淘米的程序,用起来很多不便,但买卖双方对此都习以为常,见怪不怪。
王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了切入点。他带领两个弟弟一齐动手,不辞辛苦,不怕麻烦,一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来,然后再出售。这样,王永庆米店卖的米质量就要高一个档次,因而深受顾客好评,米店的生意也日渐红火起来。
我在《营销人的自我营销》中曾经说过:"营销是卖的艺术,是满足他人的策略,是提高性价比的智慧。"
在提高米质见到效果的同时,王永庆在服务上也更进一步。当时,用户都是自己前来买米,自己运送回家。这对于年轻人来说不算什么,但对于一些上了年纪的老年人,就是一个大大的不便了;而当时年轻人整天忙于生计,且工作时间很长,不方便前来买米,买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一点,于是超出常规,主动送货上门。这一方便顾客的服务措施,大受顾客欢迎。
当时还没有送货上门一说,增加这一服务项目等于是一项创举。即使是在今天,送货上门充其量是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置,就算完事。那么,王永庆是怎样做的呢?
每次给新顾客送米,王永庆就细心记下这户人家米缸的容量,并且问明这家有多少人吃饭,有多少大人、多少小孩,每人饭量如何,据此估计该户人家下次买米的大概时间,记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动将相应数量的米送到客户家里。
王永庆给顾客送米,还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米,他就将旧米倒出来,将米缸擦干净,然后将新米倒进去,将旧米放在上层,这样,陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令不少顾客深受感动,赢得了很多顾客。
在送米的过程中,王永庆还了解到,当地居民大多数家庭都以打工为生,生活并不富裕,许多家庭还未到发薪日,就已经囊中羞涩。由于王永庆是主动送货上门的,要货到收款,有时碰上顾客手头紧,一时拿不出钱的,会弄得大家很尴尬。为解决这一问题,王永庆采取按时送米,不即时收钱,而是约定到发薪之日再上门收钱的办法,极大地方便了顾客。
王永庆精细、务实的服务方法,使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里,有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后,王永庆的生意很快红火起来。这样,经过一年多的资金积累和客户积累,王永庆便自己办个碾米厂,在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子,临街的一面用来做铺面,里间用作碾米厂。就这样,王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。
事业发展壮大后,王永庆在管理企业时,同样注重每一个细节。他的部属深深为王永庆精通每一个细节所折服。当然也有不少人批评他"只见树木,不见森林",劝他学一学美国的管理,抛开细节只管大政策。针对这一批评,王永庆回答说:"我不仅做大的政策,而且更注意点点滴滴的管理,如果我们对这些细枝末节进行研究,就会细分各操作动作,研究是否合理,是否能够将两个人操作的工作量减为一个人,生产力会因此提高一倍,甚至一个人兼顾两部机器,这样生产力就提高了四倍。"

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第24节:成功的应聘者

一个企业要创新,必须加强对细节的关注。一向以创新意识著称的海尔集团总裁张瑞敏曾经说过:"创新存在于企业的每一个细节之中。"
行之有效的创新,在一开始可能并不起眼。--彼得•杜拉克2.倒茶水的老头
--细节是一种功力"世界上最难遵循的规则是度,度源于素养",这是我前一本书《营销人的自我营销》中的一个观点。在这里,我想补充说:"素养来自于日常生活中一点一滴的细节积累,这种积累是一种功夫。"
○成功的应聘者
我曾看这样一个故事,觉得对现在的企业和个人都具有借鉴意义:
某著名大公司招聘职业经理人,应者云集,其中不乏高学历、多证书、有相关工作经验的人。经过初试、笔试等四轮淘汰后,只剩下6个应聘者,但公司最终只选择一人作为经理。所以,第五轮将由老板亲自面试。看来,接下来的角逐将会更加激烈。
可是当面试开始时,主考官却发现考场上多出了一个人,出现7个考生,于是就问道:"有不是来参加面试的人吗?"这时,坐在最后面的一个男子站起身说:"先生,我第一轮就被淘汰了,但我想参加一下面试。"
人们听到他这么讲,都笑了,就连站在门口为人们倒水的那个老头子也忍俊不禁。主考官也不以为然地问:"你连考试第一关都过不了,又有什么必要来参加这次面试呢?"这位男子说:"因为我掌握了别人没有的财富,我本人即是一大财富。"大家又一次哈哈大笑了,都认为这个人不是头脑有毛病,就是狂妄自大。
这个男子说:"我虽然只是本科毕业,只有中级职称,可是我却有着10年的工作经验,曾在12家公司任过职……"这时主考官马上插话说:"虽然你的学历和职称都不高,但是工作10年倒是很不错,不过你却先后跳槽12家公司,这可不是一种令人欣赏的行为。"
男子说:"先生,我没有跳槽,而是那12家公司先后倒闭了。"在场的人第三次笑了。一个考生说:"你真是一个地地道道的失败者!"男子也笑了:"不,这不是我的失败,而是那些公司的失败。这些失败积累成我自己的财富。"
这时,站在门口的老头子走上前,给主考官倒茶。男子继续说:"我很了解那12家公司,我曾与同事努力挽救它们,虽然不成功,但我知道错误与失败的每一个细节,并从中学到了许多东西,这是其他人所学不到的。很多人只是追求成功,而我,更有经验避免错误与失败!"
男子停顿了一会儿,接着说:"我深知,成功的经验大抵相似,容易模仿;而失败的原因各有不同。用10年学习成功经验,不如用同样的时间经历错误与失败,所学的东西更多、更深刻;别人的成功经历很难成为我们的财富,但别人的失败过程却是!"
男子离开座位,做出转身出门的样子,又忽然回过头:"这10年经历的12家公司,培养、锻炼了我对人、对事、对未来的敏锐洞察力,举个小例子吧--真正的考官,不是您,而是这位倒茶的老人……"
在场所有人都感到惊愕,目光转而注视着倒茶的老头。那老头诧异之际,很快恢复了镇静,随后笑了:"很好!你被录取了,因为我想知道--你是如何知道这一切的?"
老头的言语表明他确实是这家大公司的老板。这次轮到这位考生一个人笑了。
我曾经说过,一个人的能力是一种不能用编程来表现的东西,因而是学不到的。世事洞明皆学问,人情练达即文章。这个考生能够从倒茶水的老头的眼神、气度、举止等,看出他是这个企业的老板,说明他是一个观察力很强的人。这种洞察入微的功夫不是一朝一夕能够练就的,而需要长期的积累,在注重对每一个细节的观察中不断地训练和提高。
一心渴望伟大、追求伟大,伟大却了无踪影;甘于平淡,认真做好每个细节,伟大却不期而至。这就是细节的魅力,是水到渠成后的惊喜。
作为企业,在用人方面,不能光凭其嘴上讲的,纸上写的,而应多考察其生活中工作上的细节,而这些细节又不是科技尖端领域,是极其简单的极其容易的事情。对于现代企业而言,不能以学历、职称、相貌等表面现象来选择人才,要更多地注重人才的能力。我在给许多家企业做咨询顾问时,在选拔人才中总结了如下一些要注意的细节:
简历并不能表示应聘者的能力,你要了解应聘者的缺点在哪里?
学历与工作经历哪个对你企业更重要?
求职者有没有个性特征?他(她)的个性特征表现在哪个方面?他(她)有无合作精神?
你深究过他是如何离开上一家公司的?
你能了解到应聘者有怎样的朋友圈吗?
注意捕捉哪些答案是应聘者考前编辑好的?
制造一些尴尬看应聘者有怎样的反应?
对已经很满意的应聘者能否设法激怒一次?
企业是不是给应聘者许下了过高的承诺,让应聘者对公司的期望值太高?
招聘人员是否给应聘人员更多的表现机会?双向交流是否充分?
招聘人员对自己的形象是否足够注意?是否有足够好的口才?
○教授的测试题
有位医学院的教授,在上课的第一天对他的学生说:"当医生,最要紧的就是胆大心细!"说完,便将一只手指伸进桌子上一只盛满尿液的杯子里,接着再把手指放进自己的嘴中,随后教授将那只杯子递给学生,让这些学生学着他的样子做。看着每个学生都把手指探入杯中,然后再塞进嘴里,忍着呕吐的狼狈样子,他微微笑了笑说:"不错,不错,你们每个人都够胆大的。"紧接着教授又难过起来:"只可惜你们看得不够心细,没有注意到我探入尿杯的是食指,放进嘴里的却是中指啊!"

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第25节:地毯上的纸团

教授这样做的本意,是教育学生在科研与工作中都要注意细节。相信尝过尿液的学生应该终生能够记住这次"教训"。
注意细节其实是一种功夫,这种功夫是靠日积月累培养出来的。谈到日积月累,就不能不涉及到习惯,因为人的行为的95%都是受习惯影响的,在习惯中积累功夫,培养素质。勉强成习惯,习惯成自然。爱因斯坦曾说过这样一句有意思的话:"如果人们已经忘记了他们在学校里所学的一切,那么所留下的就是教育。"也就是说"忘不掉的是真正的素质"。而习惯正是忘不掉的最重要的素质之一,否则,我怎么会说"好运气不如好习惯"呢?
海尔总裁张瑞敏说:什么是不简单?把每一件简单的事做好就是不简单;什么是不平凡?把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海尔厂区上下班时工人走路全部靠右边走,没有其他企业员工潮进潮出的现象,完全按交通规则,这就是不简单。难吗?不难。行人靠右走这是小学生都懂的规则,可很多企业没做到,海尔却做到了。这就是素质,海尔人的素质,在小小的走路这一细节上就体现出来了!
如果没有良好习惯为基础,任何理想的大厦都难以建立起来。而习惯恰恰是由日常生活中的一点一滴的细微之处的不断积累所形成的。所以,中国古人说的好:勿以善小而不为,勿以恶小而为之。从更深刻的意义上讲,习惯是人生之基,而基础水平决定人的发展水平。俄罗斯教育家乌申斯基(1824-1870)说:"良好的习惯是人在其思维习惯中所存放的道德资本,这个资本会不断增长,一个人毕生可以享受它的'利息'。"另一方面,"坏习惯在同样的程度上就是一笔道德上未偿清的债务,这种债务能以其不断增长的利息折磨人,使他最好的创举失败,并把他引到道德破产的地步……"。
要把重视细节、将小事做细培养成一种习惯。成功是一个日积月累、持续不断的过程,任何希图侥幸、立时有成的想法都注定要失败的。
3.加加林成为太空第一人的秘密
--细节表现修养细节总容易为人所忽视,所以往往最能反映一个人的真实状态,因而也最能表现一个人的修养。正因为如此,透过小事看人,日渐成为衡量、评价一个人的最重要的方式之一。现在,有些用人单位在招聘时,还专门针对细节下些功夫,设计些细节方面的试题,通过细节来观察应聘者;有的用人单位甚至通过"吃相"、"笔迹"等细微小事来决定用人与否。
○地毯上的纸团
有一个流传很广的关于应聘的故事:
有家招聘高级管理人才的公司,对一群应聘者进行复试。尽管应聘者都很自信地回答了考官们的简单提问,可结果却都未被录用,只得怏怏离去。这时,有一位应聘者,走进房门后,看到了地毯上有一个纸团。地毯很干净,那个纸团显得很不协调。这位应聘者弯腰捡起了纸团,准备将它扔到纸篓里。这时考官发话了:"您好,朋友,请看看您捡起的纸团吧!"这位应聘者迟疑地打开纸团,只见上面写着:"热忱欢迎您到我们公司任职。"几年以后,这位捡纸团的应聘者成了这家著名大公司的总裁。
这道显然是专门用来考察求职者细节的试题,使得一些志在必得的应聘者纷纷铩羽而归。在这里,一个不经意的细节就决定了面试的成败。
○第一位进入太空飞船的加加林
1961年4月12日,前苏联宇航员加加林乘坐4.75吨重的"东方l号"航天飞船进入太空遨游了89分钟,成为世界上第一位进入太空的宇航员。他为什么能够从20多名宇航员中脱颖而出?
原来,在确定人选前一个星期,航天飞船的主设计师罗廖夫发现,在进入飞船前,只有加加林一个人脱下鞋子,只穿袜子进入座舱。就是这个细小的举动一下子赢得了罗廖夫的好感,他感到这个27岁的青年既懂规矩,又如此珍爱他为之倾注心血的飞船,于是决定让加加林执行人类首次太空飞行的神圣使命。加加林通过一个不经意的细节,表现了他珍爱他人劳动成果的修养和素质,也使他成为遨游太空的第一人。
我也看到过一个相反的例子:北京某外资企业招工,报酬丰厚,要求严格。一些高学历的年轻人过五关斩六将,几乎就要如愿以偿了。最后一关是总经理面试。在到了面试时间之后,总经理突然说:"我有点急事,请等我10分钟。"总经理走后,踌躇满志的年轻人们围住了老板的大办公桌,你翻看文件,我看来信,没一人闲着。10分钟后,总经理回来了,宣布说:"面试已经结束,很遗憾,你们都没有被录取。"年轻人惊惑不已:"面试还没开始呢!"总经理说:"我不在期间,你们的表现就是面试。本公司不能录取随便翻阅领导人文件的人。"年轻人全傻了。
细节最能反映出一个人的修养。加加林脱鞋子的举动,体现了他对别人劳动成果的尊重;而未经允许即翻看经理文件的年轻人,甚至缺乏基本的礼貌。
细节的成功看似偶然,实则孕育着成功的必然。细节不是孤立存在的,就像浪花显示了大海的美丽,但必须依托于大海才能存在一样。
小事成就大事,细节成就完美。
--戴维•帕卡德(惠普创始人)4.GE的莎士比亚考题
--细节体现艺术如果说管理的一般法则是科学,那么在管理中细节就是艺术。不少人可能有体会:谈及企业管理方面的事,印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则,而是由一个个管理细节凸显出来的鲜活的事例。

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第26节:细节成就完美

易趣CEO谭海音曾说:管理一半是科学,一半是艺术。她说,在学校里学的不是生搬硬套的管理模式,而是一种思考方法。可以说,成功的企业家可以不是管理方面的理论家,却必须是管理方面的艺术家。他们深谙"细节管理"的奥秘,处理问题于细微处见功夫,长于在管理学一般理论与本企业实际的结合上做出一篇篇堪称艺术品的文章来。
众所周知,通用电气公司前总裁韦尔奇是企业管理界的大师,被誉为"世界经理人的经理人"。那年,在得知他正着手写一本商业管理著作时,书名尚未确定,即被时代华纳下属的"时代华纳贸易出版公司"以710万美元的天价买下了该书在北美的发行权。几乎可以断定,多数读了这本书以及了解这位传奇式英雄的人,认为他在管理学基础理论上并无振聋发聩的东西。人们津津乐道的是他作为GE公司总裁在长达20年的管理实践中所体现的一些管理细节,包括:手写"便条"并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工;能叫出1000多位通用电气管理人员的名字;亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人员等。在世界最令人钦佩的大公司中,很少有哪家公司的老板能做到这些。正是这些一个又一个的细节,造就了这位管理大师的管理艺术。
再比如,经理人员晋升应当通过考试这道程序,这是企业管理的常规,但每一家企业出什么样的考题,就是细节问题了。人们可能难以想到,通用电气公司出的考试题,既非来自经济学典籍,也不是来自经营理论专著,而是把文学家莎士比亚搬出来,要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇"读后感"!
品出其中真味的人会发现,这个考题大有深意。该题考察的是管理人员的心理素质,包括体察社会心理的能力。在出题者看来,作为企业的高级管理人员,如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都不得而知,又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心理呢?如果理解不了雇员的心理,又何谈"以人为本"的管理呢?我们知道,当代管理学特别强调的便是"以人为本",韦尔奇本人正是一位实践"以人为本"理念的管理大师。他的名言是:"我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此,我的全部工作就是选择适当的人。"
在这里,莎士比亚的文学艺术与企业管理找到某种契合点。
其实,细节与艺术的关系早已不是什么新话题。还在1941年,著名文艺批评家兰色姆就提出,使文学成为文学的东西不在于文学作品的框架结构、中心逻辑,而在于作品的细节描写,只有细节才属于艺术,也只有细节的表现力最强。相比之下,作为作品中心逻辑的框架结构反倒是非艺术的。
联系到企业管理,细节的宝贵价值更在于,它是创造性的,独一无二的,无法重复的。按兰色姆的说法,细节描写不要说重复,连"转述"都不行,能够转述的只能是逻辑的东西,理论的东西。
美国学者戴维•科利斯在《创建公司优势》一文中称,任何一种战略,即使其成就再辉煌,也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点,都在不同的背景下运作,都有基本不同的资源类型。因此,并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳的解决方法。所谓"在商场上,每一笔生意都是独一无二的",成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想像力,而原创性、想像力无疑是这个时代最稀缺、最宝贵的东西,它体现着一个人的经历、知识和整体人格。在这层意义上可以说,就像艺术品一样,企业家是不可能成批生产的。例如,丰田公司30%的汽车是在世界上25个国家和地区制造的,但是那些地方的经营无一比得上在日本本土的经营。麻省理工学院的库苏马诺说:"甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外创造同样的效率。他们的系统庞大而独特,别人难以照搬。丰田设在美国的工厂是北美最好的,但它们装配一辆汽车的时间仍然比国内的工厂要多30%到50%。"
的确,企业管理最忌讳的是大而化之,精于细微才能真正提高管理水准,所以企业管理应该像王永庆所说的那样,不能只重视"面"和"线",而忽视了"点";应该重视"点","点"真正完善了,"线"和"面"就简单了。各事物的基本问题还是在"点"上,而"点"的改善是无止境的,如何画好"点",则体现了艺术。
每个人都要用搞艺术的态度来开展工作,要把自己所做的工作看成一件艺术品,对自己的工作精雕细刻。只有这样,你的工作才是一件优秀的艺术品,也才能经得起人们细心地观赏、品味。
细节体现艺术,也只有细节的表现力最强。5.一把椅子的问候
--细节隐藏机会○夏路列公司的试衣室
日本的夏路列公司是一家生产内衣的公司,设在神户中央区港岛时装街,在20世纪80年代初创时,连经理在内仅有3个人。
当时,在日本各百货商店和服装铺都设有试衣室,但试穿内衣先要脱外衣,如果试一件不合身接着再试时,是一件很麻烦的事情,而且多少有些尴尬。
夏路列公司经理注意到了这个细节,就想:如果能在自己家里邀集三五位邻居或女友,一起挑选公司送来的内衣,有中意的式样当场试穿,这种场合气氛亲切,最适宜妇女购买内衣。于是便决定采取这种方式来销售内衣,并配合这种销售方式做出了一些规定:凡是在家庭联欢会上一次购买1万日元以上的顾客,就能获得该公司"会员"资格,今后购买内衣可享受七五折的优惠;会员如在3个月内发起家庭联欢会20次以上,销售金额超过40万日元,就能成为本公司的特约店,可享受6折优惠。如果在6个月内举办家庭联欢会40次以上,销售金额超过300万日元,就能成为本公司的代理店,享受零售价一半的批购优惠

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第27节:一把椅子的问候

采取这种销售方式以后,夏路列公司获得了迅速的发展。十年以后,夏路列公司拥有员工200多名,代理店约800家,特约店2万多家,会员135万名,而且会员还以每月2万名的速度剧增,年销售额达200亿日元以上,成为日本内衣业的后起之秀,被舆论界称为"席卷内衣业的一股旋风"。
买衣试穿是一个不起眼的小事,但夏路列公司的老板却从中发现了机会,并以此为契机,进行创新,采取了新的销售方式,结果大获成功。
○一把椅子的问候
一个阴云密布的午后,由于瞬间的倾盆大雨,行人们纷纷进入就近的店铺躲雨。一位老妇也蹒跚地走进费城百货商店避雨。面对她略显狼狈的姿容和简朴的装束,所有的售货员都对她心不在焉,视而不见。
这时,一个年轻人诚恳地走过来对她说:"夫人,我能为您做点什么吗?"老妇人莞尔一笑:"不用了,我在这儿躲会儿雨,马上就走。"老妇人随即又心神不定了,不买人家的东西,却借用人家的店堂躲雨,似乎不近情理,于是,她开始在百货店里转起来,哪怕买个头发上的小饰物呢,也算给自己的躲雨找个心安理得的理由。
正当她犹豫徘徊时,那个小伙子又走过来说:"夫人,您不必为难,我给您搬了一把椅子,放在门口,您坐着休息就是了。"两个小时后,雨过天晴,老妇人向那个年轻人道谢,并向他要了张名片,就颤巍巍地走出了商店。
几个月后,费城百货公司的总经理詹姆斯收到一封信,信中要求将这位年轻人派往苏格兰收取一份装潢整个城堡的订单,并让他承包写信人家族所属的几个大公司下一季度办公用品的采购订单。詹姆斯惊喜不已,匆匆一算,这一封信所带来的利益,相当于他们公司两年的利润总和!
他在迅速与写信人取得联系后,方才知道,这封信出自一位老妇人之手,而这位老妇人正是美国亿万富翁"钢铁大王"卡内基的母亲。
詹姆斯马上把这位叫菲利的年轻人,推荐到公司董事会上。毫无疑问,当菲利打起行装飞往苏格兰时,他已经成为这家百货公司的合伙人了。那年,菲利22岁。
随后的几年中,菲利以他一贯的忠实和诚恳,成为"钢铁大王"卡内基的左膀右臂,事业扶摇直上、飞黄腾达,成为美国钢铁行业仅次于卡内基的富可敌国的重量级人物。
菲利只用了一把椅子,就轻易地与"钢铁大王"卡内基攀亲附缘、齐肩并举,从此走上了让人梦寐以求的成功之路。这真是"莫以善小而不为"。
○"三碗茶"成就一代名将
日本历史上的名将石田三成未成名之前在观音寺谋生。有一天,幕府将军丰臣秀吉口渴到寺中求茶,石田热情地接待了他。在倒茶时,石田奉上的第一杯茶是大碗的温茶;第二杯是中碗稍热的茶;当丰臣秀吉要第三杯时,他却奉上一小碗热茶。
丰臣秀吉不解其意,石田解释说:这第一杯大碗温茶是为解渴的,所以温度要适当,量也要大;第二杯用中碗的热茶,是因为已经喝了一大碗不会太渴了,稍带有品茗之意,所以温度要稍热,量也要小些;第三杯,则不为解渴,纯粹是为了品茗,所以要奉上小碗的热茶。
丰臣被石田的体贴入微深深打动,于是将其选在自己幕下,使得石田成为一代名将。
菲利和石田的故事告诉我们:机会隐藏在细节之中。当然,你做好了这些细节,未必能够遇到如此平步青云的机会;但如果你不做,你就永远也不会有这样的机会。6.机器停着也能赚钱
--细节凝结效率学习管理学的人都知道,现代标准化的大生产管理是从泰勒开始的。泰勒管理的最大特点,就是将细节标准化,即对人每一个动作都进行精确的测算,在找到最大化地发挥动作的效益之后,就将这一动作作为标准确定下来,让员工按此标准执行。这种做法的客观效果就是,实现效益的最大化。在这里,细节成为效率的基础和前提。
○丰田公司的零库存是怎么来的
丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一,也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一种独特的生产模式,被称为"丰田生产方式"。这种生产方式,简单地说,就是基于杜绝浪费的思想,追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。
杜绝浪费,这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事,但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分,将浪费现象分为以下七种:
生产过量的浪费;
窝工造成的浪费;
搬运上的浪费;
加工本身的浪费;
库存的浪费;
操作上的浪费;
制成次品的浪费。
拿我们中国的企业比一比,有谁将浪费现象作了这么细致的划分?正是这种精于细节的态度,使丰田公司得出一点警示:许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作:
5%的人看不出是在工作;
25%的人正在等待着什么;
30%的人可能正在为增加库存而工作;
25%的人正在按照低效的标准或方法工作。
我们再看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。许多企业的管理人员都认为,库存比以前减少一半左右就无法再减了,但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的,丰田公司采用了一种"防范体系"。为了建立这种防范体系,丰田公司在细节处真正做足了功夫。

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第28节:细节产生效益

就以作业的再分配来说,几个人为一组干活,一定会存在有人"等活"之类的窝工现象存在。所以,有人就认为,对作业进行再分配,减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此,多数浪费是隐藏着的,尤其是丰田人称之为"最凶恶敌人"的生产过量的浪费。丰田人意识到,在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中,关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费,丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说,该工序的"标准手头存活量"规定是5件,如果现在手头只剩3件,那么,前一道工序便自动开始加工,加到5件为止。到了规定的5件,前一道工序便依次停止生产,制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说,后一道工序的标准手头存活量是4件,如减少1件,前一道工序便开始加工,送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量,前一工序便停止加工。
像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做"防范体系"。
在必要的时刻,一件一件地生产所需要的东西,就可以避免生产过量的浪费。但是,这时必须知道"必要的时刻"是什么时候。于是,"单位时间"的意义就很重要了。
"单位时间"是制造一件产品所需要的时间,只能从产品的需求量类推出来。"单位时间"是用"一天的需求件数",除以"一天的可动时间"求出的。"可动时间"是一天内机器可以开动的时间。
在丰田生产方式中,"开动率"和"可动率"是严格区分的。所谓开动率就是,在一天的规定作业时间内(假设为8小时),有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时,那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思,倘若机器单是处于转动状态即空转,即使整天开动,开动率也是零。丰田公司不用"运转率",而全部使用"开动率"这个词。
"可动率"是指在想要开动机器和设备时,机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此,必须按期进行保养维修,事先排除故障。
拿私家车来说,可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车,所以,100%的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛,就是浪费汽油,汽车出故障的可能性也会增多,这是不合算的。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳,开动率就下降;反之,如果订货很多,就要长时间加班或倒班,有时开动率为100%,有时甚至会达120%或130%。因此,不能把开动率的百分比作为一个工厂的目标。
参观丰田工厂的人可以看到,它和其他工厂一样,机器一行一行地排列着。但有的在运转,有的都没有启动,很显眼。于是有的参观者疑惑不解:"丰田公司让机器这样停着也赚钱?"
不错,机器停着也能赚钱!这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法:必须做的工作要在必要的时间去做,以避免生产过量的浪费,以避免库存的浪费。
这就是丰田公司的精细!如果不是在每一个细节上都精益求精,完全不可能达到这种效果。请大家想一想,对于一个年产量340多万辆(这还是经济不景气时而压缩的产量)日产9000多辆汽车的大公司来说,里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动!
上帝与细节同在,同等级企业的竞争在细节。7.乔•吉拉德的生日鲜花
--细节产生效益
○为顾客献上的生日鲜花
我想凡是做营销的人没有不知道乔•吉拉德的,他被认为是"世界上最伟大的推销员"。他是如何成功的呢?
乔•吉拉德认为,卖汽车,人品重于商品。一个成功的汽车销售商,肯定有一颗尊重普通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。
有一天,一位中年妇女从对面的福特汽车销售商行出来,走进了吉拉德的汽车展销室。她说自己很想买一辆白色的福特车,就像她表姐开的那辆,但是福特车行的经销商让她过一个小时之后再去,所以先过这儿来瞧一瞧。
"夫人,欢迎您来看我的车。"吉拉德微笑着说。妇女兴奋地告诉他:"今天是我55岁的生日,想买一辆白色的福特车送给自己作为生日的礼物。""夫人,祝您生日快乐!"吉拉德热情地祝贺道。随后,他轻声地向身边的助手交待了几句。
吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过,边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时,他说:"夫人,您对白色情有独钟,瞧这辆双门式轿车,也是白色的。"就在这时,助手走了进来,把一束玫瑰花交给了吉拉德。他把这束漂亮的鲜花送给夫人,再次对她的生日表示祝贺。
那位夫人感动得热泪盈眶,非常激动地说:"先生,太感谢您了,已经很久没有人给我送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车,一定以为我买不起新车,所以在我提出要看一看车时,他就推辞说需要出去收一笔钱,我只好上您这儿来等他。现在想一想,也不一定非要买福特车不可。"就这样,这位妇女就在吉拉德这儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。

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第29节:从小事做起

正是这种许许多多细小行为,为吉拉德创造了空前的效益,使他的营销取得了辉煌的成功,他被《吉尼斯世界纪录大全》誉为"全世界最伟大的销售商",创造了12年推销13000多辆汽车的最高纪录。有一年,他曾经卖出汽车1425辆,在同行中传为美谈。
○往返都能让客人看见富士山
东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票。她常给德国一家大公司的商务经理购买来往于东京、大坂之间的火车票。不久,这位经理发现一件趣事:每次去大坂时,座位总在右窗口,返回东京时又总在左窗边。经理询问小姐其中的缘故。小姐笑答道:"车去大坂时,富士山在您右边,返回东京时,富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富士山的壮丽景色,所以我替您买了不同的车票。"就是这种不起眼的细心事,使这位德国经理十分感动,促使他把对这家日本公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。他认为,在这样一个微不足道的小事上,这家公司的职员都能够想得这么周到,那么,跟他们做生意还有什么不放心的呢?
细节既能创造正效益,也会产生负效益。一次,国内一位旅客乘坐某航空公司的航班由济南飞往北京,连要两杯水后又请求再来一杯,还歉意地说实在口渴,服务小姐的回答让她大失所望:"我们飞的是短途,储备的水不足,剩下的还要留着飞上海用呢"!在遭遇了这一"细节"之后,那位女士决定今后不再乘坐这家公司的飞机。
我告诉全公司的员工:每一条跑道上都挤满了参赛选手,每一个行业都挤满了竞争对手。请看下列企业在细节上的功夫:
戴尔电脑公司的CMM(软件能力成熟度模型),软件开发分为18个过程域,52个目标和300多个关键实践,详细描述第一步做什么,第二步做什么。
麦当劳的面包不圆和切口不平都不用;奶浆接货温度要在4摄氏度以下,高一度就退货;一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查;生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期,过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作,制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过7分钟,汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册,有560页,其中对如何烤牛肉饼一项就写了20多页。
海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台,155个质量控制点都有质量跟踪单,产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。
如果全球市场中的1个消费者对某产品或服务的质量满意,会告诉另外6个人;如果不满意,则会告诉22个人。
--通用系统公司(GeneralSystemCo.)
第五部分
伟大源于细节的积累
--从小事做起
第五部分从小事做起[][][][]细节决定成败[]1.把目光放在客户而不是
竞争对手身上(目标)可以说,企业的产品和服务最终都是为人服务的,是使人过上更美好的生活,但如果这种目标不落实到每一个细节中,那么这是一句空话。在海尔有这样一句话:"企业如果在市场上被淘汰出局,并不是被你的竞争对手淘汰的,一定是被你的用户所抛弃。"
国内外许多成功企业的经营之道,就是无论企业规模有多大,在处理事情时都像一家小企业,也即大企业懂得小经营,竭尽全力地赢得顾客,因为当前是以顾客为导向的买方市场。市场没有贵贱差别,顾客也没有等级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看做"重要顾客",并提供细致周到的服务。
有位年轻人到奔驰公司要买一辆轿车,看完陈列厅里的100多辆各种车后,竟没有一辆中意。他表示想要一辆灰底黑边的车。销售员告诉他,本公司没有这种车。公司的销售部主任得知情况后十分生气,他对销售员说:"像你这样做生意只能让公司关门歇业。"销售部主任设法找到那个年轻人,告诉他两天后来取车。两天后,年轻人看到了他想要的灰底黑边车,但还是不满意,说这车不是他要的规格。经验丰富的销售部主任耐心地问:"先生要什么规格的,我们一定满足您的要求。"三天后,年轻人高兴地看到他想要的规格、型号、式样的车。可是他试开了一圈后,对销售部主任说:"要是能给汽车安装个收音机就好了。"当时,汽车收音机刚刚问世,大多数人认为汽车安装收音机容易导致交通事故,但销售部主任犹豫了片刻仍对年轻人说:"先生下午来可以吗?"
挑剔的年轻人终于从奔驰公司买走了他中意的车。他感激地对销售部主任说:"感谢您的周到服务。我想,有您这种服务态度,贵公司肯定会赚大钱的。"
奔驰之所以成为奔驰,不仅在于其质量上的精益求精,也在于其以顾客需要为导向的全心全意的服务。当然,并非所有的企业都要尽全力去满足个别客户的特殊需要,只有具备快速反应能力的管理效率极高的企业才能做到。
细致周到为客户着想的精神也造就了伟大的建筑师德罗。
密斯•凡•德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一,在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时,他只说了五个字"魔鬼在细节"。他反复强调的是:不管你的建筑设计方案如何恢弘大气,如果对细节的把握不到位,就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品,细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。

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第30节:魔鬼存在细节中

当今全美国最好的戏剧院不少出自德罗之手。他在设计每个剧院时,都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离差异而导致不同的听觉、视觉感受,计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果,哪些座位最适合欣赏交响乐,不同位置的座位需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果,而且更重要的是,他在设计剧院时要一个座位一个座位地去亲自测试和敲打,根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉的位置等等。
他这样细致周到为顾客考虑的结果,使他成为一个伟大的建筑师。
中国的企业总的说来还缺少重视细节的意识。这是因为我们长期以来处于物质匮乏的状态。与此相应的是企业的粗放经营,很容易满足于"差不多"的管理,缺乏争取尽善尽美的意识。而且在市场发育的早期,利润空间很大,只要人们胆大、有想法,就可以发财,不需要在细枝末节上下功夫。但随着经济的发展、社会产品的极大丰富和人民生活水平的提高,人们对生活质量的要求越来越高,对产品和服务质量的要求也越来越高。这种高要求,落实到实践中就是对细节的完美追求。同时,面对WTO带来的全球性的竞争,粗放式管理再也不能继续进行下去了。企业要想成功,一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改进。而细节改进的方向,就是满足人们对生活精致化的要求,一句话,就是人性化的要求。
经济活动应该以人为本,人性化是产品和服务的终极目标。凡是不愿意改进、不愿意在细节上努力的企业,必定被淘汰出局。在我们的周围,服务不到位的情况随处可见。前些日子我在北京,住在一家非常有名的四星级宾馆。早晨我们前去就餐时,为寻找餐厅就花了很长时间,走了很多冤枉路,因为通往餐厅的路上,既没有指示牌,也没有服务员给予说明。还有,在吃饭的过程中,我的一个同伴还没有吃完,服务员就将其中的两个盘子取走。服务员的神情表明,她并不是因为生气或别的什么原因,完全是一种无意识,就是说,她根本没有这方面的意识--对顾客起码的礼貌和尊重。我认为,存在这种情况的根本原因只有一个:就是竞争还不充分,利润空间还过大。如果在一个市场竞争很充分以及行业利润基本平均的情况下,这种宾馆不可能有生存的空间。
我们的成功表明,我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去,他们缺乏对细节的深层关注。
--弗雷德•特纳(麦当劳总裁)
2.魔鬼存在于细节之中(决策)
有这样一个寓言:
一群老鼠开会,讨论怎样对付猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认为这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛?怎样才能挂得上呢?这些细节问题却无从解决。于是,"给猫挂铃铛"就成了鼠辈空话,人类笑谈。
"魔鬼存在于细节中",任何一个战略决策和规章法案,都要想到细节,重视细节。任何对细节的忽视,都可能导致决策失误。美国电信决策失误,导致宽带网进入居民家庭缓慢,就是一个例子。
美国是全球因特网革命的领导者,但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高。据统计,在韩国,近2/3的家庭拥有宽带接入,而且宽带网的平均速度达到每秒3兆,是绝大多数美国宽带系统的2倍左右;在日本,据预测,有40%左右的家庭在2003年底也将采用宽带上网,速度可快到每秒12兆。而在美国,接入宽带的用户只有15%,绝大多数因特网用户仍在拨号上网,无法享受资讯革命带来的成果。
造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全。其实,美国有80%到90%的人口都已经在宽带接入的覆盖范围之内,只是宽带接入却在即将进入用户的所谓"最后一英里"阶段碰到了障碍。
美国以1996年颁布的新《电信法》为基础的宽带政策规定:美国各地方电话公司必须将其网路拿出来供宽带运营商共用,意在通过这样的管制,鼓励ADSL(数位用户线)等采用电话交换系统参与宽带业务领域的竞争,以大大降低"最后一英里"的连接费用。然而,这一政策忽视了一些细节问题,成为阻碍宽带网入户的重要原因。
在几年前,网络建设过热,美国曾出现"跑马圈地"的宽带建设热潮。出于对电信容量将迎来爆炸式增长的期待,电信业投资旺盛,然而宽带业务却一直未能形成足够的需求,结果导致电信能力过剩。电信业入不敷出,无法收回投资,日子很不好过,世通、环球电讯等电信巨头申请破产。
受政策上"最后一英里"障碍的限制,大量闲置的宽带主干网络未能接入用户家庭。因为与窄网不同,宽带入户需要更多的设备建设投资。美国各地方电话公司出于自身利益考虑,不愿意花钱铺设线路而让他人坐享其成,而参与竞争的宽带网运营商因网络泡沫破灭,本来就自身难保,无力投入巨额资金。此外,宽带政策中的混乱与不统一,也影响着宽带最大程度地进入居民用户,如对于以有线电视方式提供宽带服务的运营商,就不要求其与竞争对手分享网络设施;而整个宽带业务行业与影视娱乐业等内容供应商之间也存在矛盾,互相制约。正是这种决策上的失误,导致了美国宽带业务发展缓慢。

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